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    冰上曲棍球图片:小米雷军分享:创业路上如何找到人才和留住人才

    发布时间:2017-08-19 14:02:31
      

    冰球运动员图片 www.q2wr.net   181678934.jpg

      年过40,我再次回到创业的路上。

      如何找到人

      2010年4月6日,在银谷大厦807室,14个人一起喝了碗小米粥,小米就此踏上旅程。但我就像一个在手机行业门外观察了很久的人,等真正踏入这条河流的时候,才知道这和过去自己所取得的荣光不能完全融入,我还要经历绝大多数创业者都会经历的痛苦。首要的就是找人。现在来看,无论什么样的企业,要想找到优秀的人都很困难,而解决这个问题只有两种办法:

      其一,创始人每天要花足够多的时间去找人; 其二,要把现有的产品和业务做好,展示公司未来的发展空间和机会,以达到筑巢引凤的效果。

      小米创立初期,规模小,甚至连产品都没有,如何组建极强的团队,如何获得对方的信任?所以在最开始的半年,我每天花百分之七八十的时间去找人。我虽然是连续创业者,但毕竟没有玩过硬件,所以最难搞定的,就是优秀的硬件工程师。

      我的做法其实挺笨的,就是用韧劲。当我还在金山的时候,其实就这么干了。有一次我面临发不出工资的困境,但公司还要去找人,大家都极度没有信心,而我很自信,我和大家说,我们只要找五十个人,而全北京有一千多万人,只要下功夫就一定能找到!于是,我用了一个很笨的方法,到处去找信得过人请教,问他在这个工作上谁最棒?问了一圈下来,有了个二十人的名单,我就请名单上每一个人去吃饭,差不多每个人吃了三顿饭,花了三四个月的时间,终于说服了两个人。我到如今也挺感谢他们的,当时他们能够接受三四千块钱的薪酬到金山来,很不容易。

      我有个观点,要用最好的人,在核心人才上面,一定要不惜血本去找。这些优秀的人大多有所成,你要让他们自己去发现答案,为何要舍去目前的一切和你来做一件看似疯狂的事情?

      在刚创办小米的时候,我每天要见很多人,向他们每个人介绍我自己,我做了什么事,我想找什么人,能不能给我一个机会见面聊聊。结果失败的比例很高,那时我每天恨不得从早上谈到晚上一两点,但还是迟迟找不到志同道合的人,所以我内心承担着巨大的煎熬。但我还是相信事在人为,创业者招不到人才,只是因为自己投入的精力还不够多。

      为了找到一个非常出色的硬件工程师,我曾连续打了90多个电话。为了说服他加入小米,我们几个合伙人轮流和他交流,整整12个小时。

      当时他没有创业的决心,始终不相信小米模式能盈利,后来我开玩笑问他:你觉得你钱多还是我钱多?他说当然是您钱多,我就对他说:那就说明我比你会挣钱,不如我们俩分工,你就负责产品,我来负责挣钱。最后他终于答应了。为了找到硬件的负责人,我们几个合伙人和候选人谈了有好个月,进展非常慢,有的候选人还找了经纪人来和我们谈条件,不仅要高期权而且还要比现在的大公司更好的福利待遇。有一次谈至凌晨,我们一度接近崩溃。

      在这几个月当中,我见了超过100位做硬件的人选,最后终于找到了负责硬件的联合创始人周光平博士(现任小米首席科学家)。第一次见面的时候,我本来打算谈两个小时,从中午12点到下午2点,但一见如故,我们一直谈到了晚上12点。

      后来,他告诉我,愿意加入小米的最后一锤子推力,是我和他说,必要的时候,我可以去站柜台卖手机。所以,创始人到底有多想做成一件事情,在聊的过程中对方也在判断。

      如果你没有我那么多名单可以聊,你可以先问问自己,你最希望自己的合伙人是哪个公司,然后就去那个公司楼下的咖啡厅等着,看到人就拉进来聊,聊一圈下来,就会有名单了。早期我找人主要看两点:

      一要最专业。小米的合伙人都是各管一块,这样能保证整个决策非???。我要放心把业务交给你,你要能实打实做出成绩来。二要最合适。主要是指要有创业心态,对所做的事要极度喜欢,有共同的愿景,这样就会有很强的驱动力。

      找人是天底下最难的事情,十有八九都是不顺的。但不能因为怕浪费时间,就不竭尽所能去找。小企业,尤其是在逆境时,找人确实非常烦恼,但我还是想再强调一下,如果找不到人,首先应该反思一下找人在自己的时间表里占了多大的比重。

      如何留住人

      大多数创业者找到人以后,又会面临一个新问题——如何留住人?对于这个问题,我认为需要做好以下四点:

      1---)打造利益共同体

      有竞争力的报酬并不等于重金、高薪,我当时定了一套组合方案,邀请人才加入的时候会给三个选择条件,他们可以随便选择:

      第一,你可以选择和跨国公司一样的报酬;第二,你可以选择2/3的报酬,然后拿一部分期权;第三,你可以选择1/3的报酬,然后拿更多的期权。

      实际情况是:少部分人选择了第一种和第三种的工资形式,大部分人选择了第二种,小米工资「2/3的报酬」也是不低的数字,足够员工照顾生活,因为他们持有期权,也非常乐意与公司一起奋斗,共同成长,战斗力也会很足。

      另外,小米初期的员工,每个都投了钱,大家是真正破釜沉舟地愿意去参与创业。所以当时我每天都战战兢兢,因为每个员工都可以到我办公室来问公司办得怎么样了?但也因为这样,大家花自己钱的感觉是不一样的,不愿意看到自己的钱打水漂了。

      2---)将培养真正落到实处

      我们努力去营造一个中高端人才的环境,将培养和引进相结合。创业公司都清楚人才的重要性,所以都很重视内部培训和提升,但又往往都做不好。我觉得主要问题是没有设置专项的培训费。没有费用预算,人力资源部不会当成专门的事情来做,也没有办法引进好的讲师和好的课程。落实培训工作,必须有专门的预算和专人负责。唯有如此,才能保证企业有出色的执行力、创造力。

      3---)要能取信于团队

      在创业初期,很多创始人会将公司当成自己的财产。比如我个人想去海南玩一趟,是否属休假?是否应该从公司报销?这样的事情,我相信很多创业者都会碰到。

      在这点上,我当时给自己定了一个原则,只要分不清楚,就一定算自己的。我曾经举过一个例子,比如你请朋友吃饭,和这个朋友未来可能有合作,因为往往中国的合作都是从朋友最先开始的,这时候这笔费用算个人的还是算公司的?我当时给自己定的原则,就算个人的。如果你总是想占公司的便宜,长此以往,这将得不到团队、合作伙伴和股东的信任,你们也很难会再有合作。

      4---)用人要懂得包容

      企业在发展的过程中,你会发现,你追求的目标比你现在的能力总是要高一些,很多岗位的人都不合适,同时又付不起很高的价钱来请人,只好呈现「小马拉大车」的状态。我本人最开始是做技术的,转换成管理者的过程之中,自己最大的一个挑战就是如何学会宽容。在你的眼光看来,这个人一看上去就是不合适的,但你要容忍他现在的能力和他身上一些不完美的东西,然后告诉他应该达到什么样的高度,再通过学习和培训帮助他提升能力。

      对于一家初创公司而言,暴露出来的问题会特别多,团队内部也容易不够自信,这时候管理者应该要拿着放大镜去寻找优点才行,这样能让他们逐步建立起信心。但我不是说要容忍缺点,而是说在初期的时候要放大优点,不能让公司散发出太多的悲观情绪。

      来源:捕手志--雷军


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